编者按：从去年二季度开始，全国煤炭企业经营形势每况愈下，吨煤售价降低200元以上，这里边既有国家转方式调结构总体经济政策布局的因素，也有行业产能供大于求的影响，这给整个行业带来了前所未有的挑战。为了尽快适应形势变化，应对面临的困难，各个煤业集团不约而同都迅速推出了一系列“增收节支、降本保效”举措，开展了一场场轰轰烈烈的成本管控大战。面对如此严峻的市场形势，我们选煤战线的同志们是如何做的？为此，我们网站特刊登该厂张云生厂长的成本管控系列文章，以飨同行阅读借鉴，互相提高。

河南煤化集团永煤公司城郊选煤厂设计能力为2.4Mt/a，选煤工艺为块煤斜轮排矸，末煤两产品重介旋流器分选和煤泥浮选联合工艺，产品结构有洗中块、洗小块、粒子煤、末精煤和末原煤，选煤厂2003年5月竣工投产，并于当年达产。2006年7月进行末煤系统扩建改造，2008年4月进一步扩能改造，2009年5月增加了TBS粗煤泥分选系统，使整个系统处理能力达5.0 Mt/a。

自建厂以来，通过持续推行内部市场化管理，不断实施流程再造，优化资源配置，夯实管理基础，使企业内部各项管理不断加强，经济效益逐年提高，主要技术经济指标达到了行业先进水平。近年来，通过逐步探索，在原有内部市场化管理基础之上，打破常规管理思维，进一步优化和提高过程控制方法水平，多角度出发，全方位考虑，在内外部市场对接、市场化整体管控方面独具匠心，形成了内外统筹、覆盖全面的具有永煤选煤厂特色的内部市场新机制，取得了较好的管理效果和经济效益。

1、转变了干部职工观念

在市场化机制下，内部市场买卖双方利益对称，有效地调节了交易双方的利益分配，较好体现了干什么活有什么价，干多少拿多少，多劳多得、不劳不得的分配原则，员工观念也由过去的“向领导要工资”转变为“向市场要工资”。通过市场机制的引入，把干部职工的经济利益和本单位经营效益紧密地联系在一起，干部职工都学会了算大账、算细账，自觉节支降耗降成本，效益观念、市场观念得到了进一步巩固，团队和大局意识也得到进一步提升。 

2、强化了车间班组自主管理意识，形成了全员责任动态控制成本的风气

内部市场化从管理上体现了分权经营思想, 车间生产经营自主权扩大后,管理从传统的以生产为中心转变为以成本控制为中心，干部员工的收入靠自我管理，内生动力自然增强，势必提高车间、班组的自主、自理能力。基层材料成本意识增强，成本控制能力提高后，不仅改变了等、靠、要的思想，而且反过来监督厂里分配制度落实和材料配件供应质量。全体员工学会了算大账、算细账，自觉节支降耗降成本团队意识得到进一步提升。全厂员工已保持了人走灯灭、不到天黑决不开照明灯，办公室使用空调都自觉把温度调到26摄氏度以上，节约每一度电已成为我厂全体员工的习惯。

3、降低了可控成本，取得了很好的经济、社会效益

深化内部市场化管理后，各个不同市场进行对接后，各市场主体自觉地把生产经营过程中所发生的各类费用变为自己的费用进行管理，超支就要减少收入，节约则增加收入。如材料费用支出减少，工资就会增加；加强了基层车间的成本意识，树立了“省下的就是赚来的”、“节约就是盈利”的思想，从根本上解决了大手大脚的浪费现象，有了这种制约机制，每个单位、每名职工“成本就是工资，工资就是成本”的意识增强了，人人为成本而算，人人为效益而干，促进了材料成本的下降。

直接经济效益：2011年材料成本3.85元/吨，较2010年降低0.53元/吨，由于材料成本降低增加的利润0.53元/吨×500万吨=265万元。1-7月份电力成本同比降低0.14元/吨。节约电力成本87余万元。

间接经济效益：选煤厂内外市场的对接，促使了广大技术人员创新和修旧利废的积极性，每年由修旧利废产生的成本节约可达180万元，由科技创新带来的经济效益可达1200多万，2011年QC攻关项目所带来的经济效益可达900多万。

总的经济效益不仅仅是单一购置材料成本的降低，更多的是间接力量所产生的不可视经济效益，所以年经济总效益可达2632万元。

社会效益：基于内外市场对接的成本高效管控表示着企业各种材料价格受市场经济的制约，没有很好的管理方法和手段就不会产生较高的经济利润，城郊选煤厂在不断寻求最优化管理的方法的同时产生了各种各样的创新管理方法，其中全面涵盖了市场化管理。因此，内外市场化对接的同时，产生了它的“副产品”，而这些“副产品”附加值并不是甚微的，它产生的经济效益远远超过了市场化无缝对接产生的成本降低经济效益，占据着比较重的地位。