1 太西选煤厂绩效管理现状及存在的问题

“五型企业”建设是神华集团在新形势下提出的具有全局意义的战略发展目标。按照“五型企业”建设的总体要求，太西选煤厂结合管理发展的实际需要，在实施“累计记工法”、“11611综合评价体系”的基础上，引进了全员绩效考核模式，制定出绩效考核管理办法，形成全员绩效考核标准，将绩效考核结果与薪酬分配、评先选优、职务评价等相挂钩，逐渐被广大员工接受。

随着“五型企业”建设不断深入推进，太西选煤厂经过认真分析总结，发现全员绩效考核还存在一定的不足和问题。在指标设置方面，存在关键指标不合理、指标无法被证明或评价、指标跟踪和监控耗时过多、评价指标有遗漏等问题。在评价标准方面，存在管理过程类指标过细、考核标准不具体、考核标准值过低或过高等问题。在实施过程中，全员绩效考核只注重考核，而并非绩效管理，对激发员工工作的积极性和提升创新能力产生负面影响。为加强管控的有效性和系统性，降低劳动力成本，提高人均工效，提升管理合力，需要对全员绩效考核体系进行改进，建立科学、实用的岗位绩效管理体系。

2  岗位绩效管理体系研究方法

针对绩效管理中存在的问题，计划运用KPI法与层次分析法，确定指标及权重，修订完善全员绩效考核指标，构建岗位绩效管理体系，并运用模拟综合评价法进行实例模拟评价，在太西选煤厂进行模拟考核、评价、使用。主要采用以下研究方法：①文献研究法：对国内外已有的相关文献进行收集、归纳、整理与分析，了解当前选煤行业岗位绩效管理的研究现状。②定性与定量相结合的方法：在选取指标时，采用关键绩效指标法（KPI）；在计算权重系数时，采用层次分析法；在评价指标体系时，采用模糊综合评价法（FCE）。 ③实证分析法：将健全完善后的绩效管理体系模拟应用到太西选煤厂实际中，不断进行修正，并推广应用。

3  岗位绩效管理体系设计

3.1  岗位绩效管理目标体系设计

目前，太西选煤厂以“五型企业”建设为主线、全面风险预控为基础、全面预算为手段、全员绩效管理为保障的四大管控体系，对企业战略目标及年度经营发展目标进行规划，分解，制定行动方案，并进行监控和调整。

选择考核指标的一个重要标准就是考核对象所承担的工作内容和绩效标准。处于企业不同层级和职位的员工，承担不同的工作内容和绩效标准，就需要使用不同的考核指标和权重。因此，从职能等级形成的纵向层次和职位种类的不同形成的横向分类，多个维度来设定相应考核指标。纵向结合集团公司战略分解，横向结合主要业务或工作职责来提取指标（如图1）。纵向企业战略分解依次得到企业级关键指标-部门级关键指标-个人关键指标；横向关键业务/工作职责分解、承接或承担依次得到部门级一般指标-个人一般指标；横纵向结合得到各级人员的考核指标。

3.2  岗位绩效管理实施体系设计

岗位绩效管理实现了横纵向协同，即横向实现各业务部门在管理上的协同，纵向实现企业高层、企业部门、基层单位，直至各基层岗位在目标上的协同。

（1）推进岗位绩效管理工作，重点在考核评价指标设计方案阶段，应按照“以点带面、逐步推进、分类实施”的原则，逐步推进绩效管理工作。

（2）充分调动各级管理人员的积极性，使考核评价体系更加科学、规范、统一。一是在设计考核评价指标时，不能“大包大揽”，而要分层管理，分层设计，分层验收。二是要循序渐进，持之以恒。发现问题及时改进，达到“改进促绩效”的目的。三是要形成充分讨论的氛围，不能“闭门造车”。

（3）在设计考核评价体系时，按照“挖渠引水”的思路，即企业需要什么就向什么方向引领，引领员工向着提合理化建议、小改小革、修旧利废等方面发展，尤其将上述内容设置为加分项，彻底把绩效考核由传统的“扣分”考核转变为“正激励”考评，进一步提高员工工作的主动性、创造性和积极性，形成“干多干少不一样、干好干坏不一样”的良好氛围。

（4）在实施岗位绩效管理工作中，做好公开、确认工作。一是利用公开栏，做好公示公开工作。二是建立规范统一的班组绩效考核记录本，由班组最原始地记录每日考核，由员工个人签字确认，作为月度考核累计基础台账，确保考核的追溯性。三是规范“加分或扣分”程序，杜绝不公平问题，统一“加分或扣分”程序，建立“加分或扣分”考核细则。

（5）在推进岗位绩效管理工作时，利用各种形式，逐步形成承诺、执行、沟通和改进为中心的绩效文化。

3.3  岗位绩效考核反馈体系设计

太西选煤厂为进一步实现岗位绩效考核的效果，优化整合了绩效沟通和申诉机制，通过总结分析绩效结果，增加了反馈面谈和申诉环节，达到了改进促进绩效的效果。具体结构如图2所示。

完成绩效考核，并不是绩效管理的结束，因为绩效考核结果表现出的不足、原因及对应措施并没有解决，难以实现绩效考核和绩效管理的最终目的。因此，绩效考核结束后，进行绩效反馈面谈非常必要，通过面谈使得员工认识到上一阶段工作取得的进步和存在的不足，并就考核结果达成共识，分析原因，找出需要改进的方面，以制订绩效改进计划，同时为员工职业规划和发展提供信息，以促进员工绩效的改善，进而促进部门绩效的改善。

4  岗位绩效管理体系实施及其效果

太西选煤厂在“五型企业”建设体系运行的基础上，经过提炼、总结，将绩效管理延伸至员工个人，研究设计出“工作有标准，管理全覆盖，考核无盲区，奖惩有依据”的绩效管理体系，建立了月度组织绩效和岗位绩效综合分析会议制度，重点审核月度各项考核指标完成情况，将岗位绩效与组织绩效紧密结合，逐级进行分析、对比和评价，分析组织绩效和岗位绩效不佳原因，客观查找管理漏洞，提升岗位绩效管理的实效。实行绩效结果反馈和申诉，降低考核过程中各种不确定因素造成的失误，有效促进了岗位绩效的实施。建立以绩效为导向的考核评价及薪酬分配体系，合理应用绩效考评结果，作为薪酬分配、岗位调整、评先选优及人才选拔的重要依据，解决“干多干少一个样，工作好坏无差别”的实际问题，激发了员工潜能和工作积极性，进而提高了工作绩效和质量，洗选效率、生产时间利用率、员工技能等级持证率等指标逐年提升。

（1）洗选效率提高：随着岗位绩效管理体系的逐步实施以及员工技能水平的提高，洗选效率由94.30%提高至94.96%。

（2）生产时间利用率增加：由97.50%提高至99.20%；生产系统高效运行。

（3）员工技能等级持证率提升：岗位绩效管理实施后，员工积极参加各种技能培训与岗位技能学习，技能等级持证率由56.3%提升至89.2%，全员综合素质得到提升。

（4）技能人才比例结构改善：通过外部人才引进和内部人员再学习，人才结构得到了明显改善，技工总数由1 038人增至1 333人，技师比例由9.83%提升至12.98%，高级技师实现了“零”的突破。具体对比如表1所示。