任何时期、任何企业管理都要与时代相吻合，这就是中央所提出的与时俱进。我们煤矿管理也不例外。现在时代是改革开放的时代，这是总的大的趋势。今天，我重点讲如何围绕本身工作做管理，重点讲案例。

一、管理是提高煤矿企业发展水平的关键

就煤矿来讲，我们怎么样按照中央精神来做？我想就是三句话，把矿发展好，把安全管住，让矿工富起来。具体怎么发展？各矿可能有各矿的具体情况。总体来说,就是三条途径:

第一个途径是增加投入，建立新的经济增长点。但这是有时段性的，煤矿是资源性企业，有资源、资金限制，有时段性，不可能天天建矿。

第二个途径是走技术进步的道路，上装备、改进工艺、采用先进技术。这方面，我们邢台一直是走在全国前面的。但是大家要看到，全国同行业其它单位装备水平都上来了，各自的优势相差无几，几乎在同一个水平上。当然，这条路还要继续走，还要不断进行技术创新。特别在信息化上，昨天在邢台矿看到，地面信息室将井下皮带全控制起来了，当然，我们将来可不可以更进一步？井下只有很少人，所有的操作都在井上控制，这是在不远的将来都要实现的问题，这就要靠技术进步。我们现在就有个矿，井下综采都实现了自动化,只是在高放顶煤时，煤和矸石分辨得还不是太清，如果这一关攻下来，综采面就可以少用人了。他靠的就是信息化的支持。我们现在大部分单位，信息装置上得不少，但资源整合的不好，搞些信息孤岛。如瓦斯是瓦斯，机电是机电，财务是财务，劳资是劳资等，各有各的平台。这是资源的最大浪费，一定要整合到一个平台上，这样信息化矿井才有可能，这是当前信息化的关键问题。建设数字化矿井，就是要靠现代信息化技术，和煤矿的专业技术相结合、相融合，打造这样一个平台，然后，来控制整个煤矿生产的全过程，实行全过程的生产经营管理控制。将来，我们完全可以达到信息化管理。现在有的矿已经搞的差不多了，比如，潞安的王庄矿，它是我们国家最早实行综采的矿，它原来设计能力180万吨，后来改为300万吨，经过逐渐的改造，去年他们出到720万吨，安全已经连续九年无事故，去年人均收入5.8万，他的攻关重点是在采煤工作面，将来如果把放顶煤识别煤与矸石的问题解决了就可以了，整个的数字化矿井就建成了。

第三条途径就是管理。管理也是生产力。管理能促生产力，它不是生产力，它能提高生产力，能发展生产力。现在我们在管理上的差距还比较大。经过这些年的努力，虽然有很大的变化，但也只是结构性调整，最大的差距在管理上,而管理的基础主要是现场的管理。现代的管理，基本上是岗位上的管理。我们可以看一看，我们有一个制度是单独对岗位的吗？没有！对岗位的管理，都是在一个个条款之中，瓦斯方面有，机电方面有，每个岗位上都有，唯独在岗位独立性的制度上没有！而岗位上的管理，恰恰是一切管理的源头，离开岗位的管理，管理就是空中楼阁。只有岗位上的管理才能持久，否则，即使好一些，也是暂时的，因为你没有岗位管理的基础，所以当前最关键的也是岗位的管理。而我们多年来，往往最容易忽视的，也是岗位上的管理。围绕岗位的管理，要建立一系列新的管理体系和机制，这就需要我们在管理上进行创新。

所以，要想企业发展好，就是这三条途径。这三条途径，大家都在做，而最有潜力的就是管理方面，而恰恰在管理方面，决定我们今后企业管理命运的要素，就是企业文化管理。有人曾经预测过，今后十年，企业文化将成为一个企业兴衰成败的一个关键因素。也正因为这样，一些有远见的领导，开始注意到企业文化。企业文化本身，还要围绕着岗位本身强化管理。总之，最后一个落脚点，我们搞改革开放，下一步需要关注的就是企业文化。

二、煤矿企业文化的发展历程及典型案例

企业文化是什么？是关于企业管理的理论。企业文化不能单独地看成是唱歌跳舞和敲锣打鼓，那不叫企业文化，那叫娱乐文化。企业文化是一个企业的管理理论，它属于理论范畴里的东西。

煤矿企业文化的发展，大概是在八十年代末期。当时，中煤政研会成立了第一个企业文化研究小组，当时组长单位是大同、重庆单位的领导，那时主要开展一些研究性的工作，后来出了两本书，再后来，这项工作就停顿下来。大家也搞的不是很清楚。1998年，我来到政研会后，开始探索煤矿企业文化的建设之路。

开始，先是从阳泉搞试点。因为阳泉在当时的山西省是最困难的矿，其它单位都比它强。阳泉从建局一直到2000年一直是处于亏损状态，一直吃亏损补贴，不知盈利是什么滋味。而且瓦斯量大，抽放量占全国总数的六分之一，占吨煤成本的10元。在安全上，可以说是最困难的矿。当时，他们人均收入才6000多元。为了帮助他们摆脱困难，我们就开始着手企业安全文化研究。为了避免将安全文化混同于安全活动，我们当时没有叫安全文化，而是实施了“安全教育十二法”，开始搞课题研究，获得了全国优秀成果奖。为了付诸应用，随后，把这一成果在全局推广，两三年后，收到良好效果。

阳泉的工作起步以后，紧接着在“安全教育十二法”的基础上，我们搞了企业文化管理，也就是精细化管理，这大致是从2002年开始的。企业文化管理重点是什么，重点是规范人的行为，实际上是从岗位抓起。在阳泉抓了以后，企业变化很大，因为他原来的产量在1500万吨左右，一直徘徊了20年时间。从2001年开始，阳泉每年以300万吨的幅度增长，去年产量是3500万吨，今年计划是3800万吨。人还是那些人，矿还是那些矿，但社会更新了，由1500万吨上升到3800万吨，就用了五、六年时间，加上煤炭市场好，能生产多少就能卖出多少。再加上他们在产品结构上进行调整，提高了煤炭质量，日子一天比一天好。紧接着股票上市，目前股价达到了50多元。阳泉发展潜力很大，最近又收购了几个小矿，积累了重组的经验。安全事故率明显下降。人均收入也上去了，大致约3.5万元。采煤队长一般年收入在13—18万元之间，采煤机司机大致在10—13万元之间。国资委给他们领导层订的年薪约60万元，在山西省是较高的，大同、潞安约五、六十万左右。他们的新景矿，值得大家学习的地方是井下培训基地。他们利用原来的废旧巷道，投入资金约500万元，用了3年左右时间建成，实际上就是井下采煤博物馆。各种采煤方法都有，包括各种模拟现场的采煤事故案例，跟当时事故发生现场一样，很有教育意义。另外，还有各种机械事故。比如，锚杆为什么要打到老顶上？看了以后很直观，他把锚杆施工的横切面展现出来，使人一看就知道为什么要打到老顶上。还有井下炮眼的布置，从大到小都可以在现场完成，应该说在国内是唯一的，即使在国外这种培训基地也很少。阳泉的文化，引起了山西各矿的强烈反映，在阳泉的带动下，其它单位陆续也都起来了。紧接着，我们抓的是开滦、枣庄、淄博。

开滦是130多年的老矿，开始抓文化管理很难，由常务副总经理主抓。他们考察了很多地方，学习了很多先进单位，包括海尔、宝钢、通用汽车等，但就是抓不起来。2002年，他们希望我去做指导，后来，我去了一下，开了两次处级以上干部大会进行发动工作。通过几年时间，面貌变化很大。总经理积极性非常高，那时国家搞本质安全型矿井，我们就提出了本质安全人的问题，作为分课题研究，效果非常显著。自2002年以来，开滦的百万吨工亡率一直在下降，06年降到0.173，去年略有回升，大致在0.2上下。

新汶做的不太一样，他们不是集团统一部署，而是每个矿有每个矿的模式。比如，翟镇矿做的是差异管理；华丰矿做的是内部市场化管理；协庄矿是链式管理；鄂庄矿是闭合管理，现在已连续十四年安全无事故，它的地质条件很差很复杂。所以它的闭合管理搞的相当好。它们每个矿的特有模式，形成了新汶集团的特色。去年他们销售收入170亿，原来只20多亿，其中非煤占70%。孙村矿是个104年的老矿，工作面大部分在1000米以下，去年出煤280万吨，销售收入34亿，非煤占67%。因为是老矿，他们除了解决自己的本身困难，还积极动脑筋，因为它地温高达42度，就从国外引进降温设备和技术。设备试验改造成功后，实行了本土化，开辟了新的经济增长点。现在，他们不仅自已生产井下降温设备，而且还销售，仅此一项，去年销售收入达到了1.6亿。由此，我们可以看出山东的一些矿是怎样运作的，它不是就事论事、解决问题就完了，而是和整个经营紧紧联系在一起。

淄博是解放前德国建设的，也是一个100多年的老矿，96年时很困难，吃不上饭，那时一年亏损1.9亿。原产量约五、六百万吨，后来降到三、四百万吨，越来越少，而且资源枯竭，又属薄煤层，约0.7—0.8之间，井下坐都坐不起来，得爬着走。浮煤都用笤帚扫，条件很艰苦。96年开始研究改革方案，97年实施，抓了四个点。经过精打细算，到2000年已经扭亏为盈。最困难的时候，是在济北建徐厂矿。用500万元建井口，贷款贷不上，借款借不着，找领导领导不见面。在极端困难的情况下，他们奋发图强，勒紧裤腰带集资搞股份制，集了几千万建了新矿。后来，开始着手改造老矿。当时研究的工作思路是，抓紧收缩老矿，老矿一井一策，分别突围；加快新井建设，新井采用新机制，不建学校、家属宿舍，由老区成立劳务服务公司输入劳务，新矿只设管理人员，正式编制只有20多人。用了几年时间，就发生了很大变化。2002年，当时最大的问题是安全，工亡率大概是1.5。从2003年开始，工亡率年年下降，去年产煤1250万吨，安全无事故，各种轻重伤明显减少，创建局以来最好水平。今年，他们重点要在济北四个矿打造示范区，现在正在实施过程中，今年四季度完成，到时候可以过去考察。因为淄博是一个老矿，它破产以后，都分离出去，交给地方，没有重组后再回来，向地方交出净资产20多个亿，留下的都是一些大型骨干企业，员工持股。他们老矿也有很多好项目，转产的一些项目，在国内都有一定市场占有率，有电子元件厂；有兼并的美国在上海的公司，请的是俄、日高级顾问，产品70%出口韩、日；还有一个矿生产特种电焊条，产品60%出口。现在他们的发展势头非常好，80%以上的职工有股权收益。

枣庄也是非常困难的一个矿，1878年和开滦唐山矿同时建矿，当时叫中兴矿务局，总部设在上海，很多民国政府要员担任过董事长。1957年公私合营后，收归国有。由于是老矿，职工多、离退休职工多，从1958年到2000年一直很困难。到1999年时，潜亏19亿，负债30亿，负债率高达81%，拖欠职工工资5个亿，拖欠贷款利息5个亿。1999年总销售收入25.8亿，职工发不出工资，每人300元生活费，还是食堂发的饭票，机关经常几个月连生活费都不能按时发。因为交不起电话费，所有电话都停机了，电话往外打不出去，往里打不进来。只有走改革这条路。现在的枣庄可以说是大变样，原来产煤六、七百万吨，去年产煤2180万吨，总销售收入201亿，上缴税费25亿，实现净利润15.4亿，职工人均收入3.5万，安全情况从2002年以来，年年创出最好水平，2004年以来安全事故率为零，有几个矿去年没有轻伤。枣庄的变化是最大的，我们政研会搞试点很多是在枣庄搞的。比如，“手指口述”是在高庄矿进行的；“精细化管理”是在田陈矿进行的；“三级建设”是在蒋庄矿进行的，都取得了很好的效果。

田陈矿是我从2002年开始抓的一个点，这个矿的矿长、书记是一个人，在中煤政研会成立的时候就是政研会的骨干。原来搞质量标准化、现代化矿井，现在仍然搞，但内容已经深化了。原来的质量标准化，是1984年的时候搞的，当时起到了一定作用。但至今已经20多年了，还坚持那个东西？应该与时俱进。而我们很多单位干这个事，却不知琢磨这个事，田陈矿却变了。质量标准化的核心，用现代的标准看，应该是人的行为的规范化，没有人的行为的规范化，就没有真正的动态的质量标准化。就质量标准化抓质量标准化，搞不好质量标准化。就象搞安全一样，就安全抓安全，是不懂安全的一种表现。你随时去田陈矿，就会发现它各个角落都能达标，而且是动态的达标。但是它抓的不是质量标准化，而是抓的最基本的人的行为规范。全矿几百个岗位，每个岗位的规范抓好了，结果都达标，那质量标准化就达标。

我们抓管理究竟应该怎么抓？抓管理的思路要变！要改革！有些单位整天喊、整年喊质量标准化，喊了多少年，还是原地踏步，没有新东西，因为你思想观念没变！而田陈矿恰恰这一就突破了。我们说，质量是外在的表现，达标是结果，是人们运作的果实，而只抓结果，不抓过程、不抓源头，就不可能一直保持这个结果。所以，田陈矿从精细化管理抓起，抓到每个岗位、每个人头、所有角落，形成了今天的局面。为什么呢？因为每个人负责多少个垃圾箱，每天擦多少次，都有标准，擦完了有巡检，有考核，有管理机制，解决了由“人制”变机制的问题。

田陈矿还在不断创新，目前正在探索安全股份公司。他们建了九个模块，利用股市指数的形式，组成了安全大盘，大致拿出每人收入的60%放进去，使职工收入构成发生了变化。安全第一体现在哪里？不是几句口号，而是要体现在煤矿的方方面面。经过研究分析，他们发现，安全大锅饭依然存在，所以，他们搞了这种自主管理为主的模式，加大安全分配力度，提高到职工工资的60%，在分配上体现了安全第一的理念。第一次安全分红，职工们特别兴奋。通过手段创新，使安全管理由过去的领导少数人管安全，变为职工每个人自主管安全与领导干部抓安全相结合，解决了安全管理模式的大问题。现在田陈矿一般时候连轻伤都没有，一旦出现轻伤，职工个人都受影响。安全必须靠每个人管安全，靠少数人管是管不住的，安全是煤矿各项工作的综合表现。要落实科学发展观，为什么坚持职工自主管安全这种模式？因为，就安全抓安全抓不好安全，必须从基础抓起，把煤矿各项工作统一地协调好。现在田陈矿的探索，给我们找出了很好的路子。

高庄矿搞的是“手指口述”。90年代，我去日本考察，人家就搞手指口述。回来以后，结合我们国内的情况，搞出来一套完整的东西，其中，重点就抓枣庄的高庄矿。经过搞手指口述，职工们应知应会全解决了，提高了职工的技能素质。

蒋庄矿的“三基建设”抓得比较好，他们是从2000年开始抓的。抓“三基建设”，基本素质不能丢，基层工作、基础工作的先决条件是每个人的基本素质，基本素质决定着那两个因素能否做好，它是最基本的，是要害，是核心。把最基本的、关键的人的因素丢掉了，那就是搞形式。所以，抓“三基建设”，枣庄的蒋庄矿抓得好，可以组织去学习。

如果搞“走动式管理”，枣庄的柴里矿搞的好。走动式管理是在原来我们干部跟班下井的基础上进行的升华，它不是简单的下个井。下井干什么？下去完成下井任务没有？有人对你考核没有？它不是走一圈就上来。要走，谁都会走，那样解决不了问题。当然下井总比不下井好。原来搞的跟班下井是没办法，因为有的领导不下井，所以才出此下井规定，然后进行考核，每个月或每个季度公布一次，达不到次数要处理。那是86年提出来的下井制度。时代在变，情况在变，我们怎样实现与时俱进？必须在原来的基础上有提高。因为原来的跟班下井，人们下井都到一个地方去了，有的地方就没人去。下井去了干什么？有的处理些问题，有的下去就上来了，任务不明确，没有具体要求，工作质量没有要求。所以，要搞走动式管理，把井下所有的角落分等级。有些地方是必须要去的，有些地方可以去一次、去两次，有些地方矿长去了还不行，通风区长要去，技术科长也要去，有些点24小时必须多少人去若干次。要把井下所有的点分门别类、划出等级来，进行全方位的、全时空的监控管理。这样，干部下井去干什么，每个点解决什么问题，每个点的标准是什么，去了看达没达到，都有明确的要求和严密的管理，整个井下就没有盲点了。

同时，干部走动式管理，要实行科学化管理。干部下井不是干活的，不是当劳动力使的，而是去抓管理的。所以，下井要有明确的目的和任务，随之，考核制度也要跟上。也可以说，这一条是管干部的，是抓工作是否到位的，纠正原来一些工作不到位的地方，实施煤矿全时空、全方位的监控，这样安全就有把握了。为什么有的矿几千人一年连轻伤事故都没有啊？因为每个干部都注意、每个人都注意，就没有管理空白点了。所以，我们做干部走动式管理这个课题，它不是简单的东西，而是有一套具体的东西，有一套完整的东西，包括理论、制度、考核等，它都是一个闭合的管理。以上是在枣庄的一些案例和经验，希望大家以后去学习的时候有目的性。

沈阳矿务局，97年以前也很困难，原来年产四、五百万吨，后来学习淄博管理模式，这几年搞得不错。他们一部分在沈北，一部分在沈南，发展思路是巩固沈北，加快发展沈南，提高煤炭洗选能力，实行优质优价。大的发展思路很清晰，使企业发生了翻天覆地的变化。去年产量达到1500万吨，其中本部1020万吨，鸡西、鸡东的四个矿500万吨，全年年实现了零事故。沈阳有个林盛矿，81年投产，到2001年20年死亡了127人。设计能力90万吨，现在就100万吨左右，事故率很高。井底板是软岩，工作面倾斜度45度到75度，高瓦斯高突出矿井，到现在还是炮采，安全状况一直不好，职工收入低，人员流失也很严重。在这种情况下，从2002年开始，抓基础工作，从岗位抓起，跟着我们政研会搞课题。 2002年以来，杜绝了工亡事故，2003年以来一直没有重伤，去年只有一个轻伤。这一成绩震动了沈煤集团，因为其它矿都比它条件好。集团公司董事长非常重视，很快将他们的经验在整个集团推广。去年沈煤集团整体实现了安全无事故，这在辽宁省是前所未有的，对沈煤集团也是历史上的突破，省政府专门奖励其领导班子100万元。

陕西的浦白矿务局，产量最少时有100多万吨，有3万多职工，原来事故很多，很困难。通过这几年的努力，成为了西北地区的典范。尤其是他们做了企业文化以后，事故率一年比一年低，去年实现了百万吨工亡率为零。他们的董事长、总经理亲自带队，多次到枣庄去学习经验，尝到了文化管理的甜头。最近，吸收了黄陵矿后，他们本部的产量是400万吨，很快将达到1000万吨。

西北还有个华亭，2002年重组成立，由原来的华亭县煤矿、省属的华亭矿和华亭矿务局，还有原来国有重点几个矿，如雁北矿等。当时，这三家企业总的量580万吨，重组后设立了华亭煤业集团公司，生产能力2000万吨，去年产量达到了1800万吨。由于电煤售价低，加上外运困难。所以宁肯少出煤，保持一定的价格优势。整个集团有2.5万人。现在华亭矿和雁北矿正在改造，搞井下贯通，将来要形成一个矿。原来这两个矿的产量分别是300万到400万吨，改造后将达到1000万吨，计划人员1000人。他们每个矿做得都很精致，不到井口不知道是煤矿，非常漂亮。因为人少，职工收入也很高。

三、推进煤矿企业文化管理的几点体会

从以上的案例可以看出，我们抓文化管理的做法归纳起来主要有以下几点：

一是从老企业、困难企业抓起。因为老企业有着改变困难面貌的强烈要求，而且这些亏损影响一大片。所以，2001年开始搞的时候，抓了十个点，也可以说是洒向全国的“火种”，打算用三到五年的时间，形成星火燎原之势，现在看，已经形成了，这些骨干已经起作用了。

再一个是从典型抓起。我们抓典型的方法，不是自发的典型，而是先帮企业搞策划，从基础抓起，从具体抓起，搞出成效，再组织大家去考察学习。不是过去那种“冒”出了典型，总结总结经验，组织推广，明天再换一个典型。而我们是从基础抓起，从一点一滴抓起，完全是培育典型，只要你有积极性，咱们就干。然后，从典型抓起，逐步推广。这样，我们用了七、八年时间，已经抓了七、八十个矿，一个个做下来，越滚越大，不仅有大矿典型，也有小矿典型；不仅有老矿典型，也有新矿典型；不仅有重点矿典型，也有地方矿典型。

第三是从队伍抓起。2002、2003两年时间，我们搞安全文化培训了1600多人，现在更多，这些人既有董事长、总经理、党委书记、安全局长，也有总会计师、总经济师、矿长、安全矿长、宣传部长、财务处长等。所以，必须有一支骨干队伍，因为没骨干队伍，你什么也干不了，搞文化管理得靠人去干。一次，在全国的会议上，有些单位的书记去了，我对他们说，你们矿长要干就干，矿长要不干，你来了就是听一听；对一些集团的副书记说，你们董事长要干你就干，董事长不干你就等等。因为行政领导不干是干不成的，为什么？如果你做表面文章，可以，但没大用，真正做企业文化得往管理做，它必须跟业务工作相结合、跟生产相结合、跟安全相结合。所以，做煤矿企业文化，重点是做管理文化，管理文化的重点是做岗位、做现场、做流程。这也是2002年我们在淄博讲企业文化时，所确定的定位。

做企业文化，必须形成各种模式，实际上就是方法，各有特点，我们给它起个名字叫某某工作法。比如，阳泉的“REM工作法”，就是精细化管理的每个字头；开滦的“RMDC”，就是精细管理双向控制；平顶山的“OPM”；新汶的“4PR”，4PR就是以价值流、信息流、现金流和物流为核心的管理法。这里，说明一下，特别是物流做了以后，效果非常明显，根据阳泉和新汶头几年做的情况，这几年又有了新的发展，物流做了以后，资金占用每年能节省两个亿，仅现金一项就能省1500万元。这是企业内部做的这一块，外部还没做。此外，还有峰峰的“ROC”；淄博的“REC”；双鸭山的“SEM”；蒲白是“奔字模式”；神火是“SH模式”；枣庄是“RMO模式”。每个企业做完之后，都有一套工作法，能体现每个单位的工作特点。从我们走过的过程看，效果也是比较好的，是紧紧和企业实际需要相联系的。因为我们研究的目的是为了应用，我们的立足点和着眼点都在应用上。我们研究的方法是边研究边试验，整个课题成果出来了，案例实践也完成了，这样研究一个课题，就带动一批矿。这些年，我们研究的大致有这么一些题目：一是安全教育十二法；二是以人为本的精细化管理；三是岗位价值精细管理；四是安全文化系统推进；五是以人为本的五精管理。

同时，我们还组织一些企业进行个别课题研究，比如，开滦的“安全本质人”的研究；兖州济三矿的“三为六预”安全管理模式的研究。济三矿的“三为六预”大概搞了两年多，三为就是以人为本，安全为天，预防为主，这是一个理念。六预就是预教、预测、预想、预报、预警、预防，是六个子系统，每个子系统都形成一套完整的东西。通过六预，将安全第一，预防为主的方针落到实处，将安全方针具体化。原来，安全第一，预防为主的方针都在喊，喊了多少年，究竟怎么预防？落不了地，一直不能破解。通过“三为六预”的实施，效果非常好，可以说，基本上将日常的一些事故都能控制住，将安全问题解决了。我们和平顶山等单位也搞了一些专题性研究，包括新汶翟镇的“差异化管理”，协庄矿的“链式管理”等等，都很好。所以说，研究一定要实实在在，这样的问题，别人是帮不了忙的，因为外边的人水平再高，他不懂专业，搞不了。

通过这段实践，我们有些体会，那就是管理是永恒的课题，任何时候都不要把管理放一边。包括我们的现代化矿井建设，是86年提出来的，已经20多年了，也得讲求与时俱进的问题。那个时候因为管理水平能力所限，只能提到那个程度，那时主要是硬件要求，后来提了“双高”矿井，在煤矿发展史上起了一定作用，但一定要与时俱进。只有装备和技术的现代化，不是真正意义的现代化，必须还有管理的现代化和人的现代化，这才是全面的现代化，没有人的现代化和管理的现代化，只靠技术和装备的现代化，已经过时了，而我们现在有的单位还在按照过时的那一套要求，显然是不能适应的。

将来的管理要逐渐实现以人为中心的管理，我们过去的管理基本上是围绕以物的中心和事的中心进行的。翻翻我们的制度，都是就事论事的话。我们知道，任何事物都是发展的，特别是人，他的思想随时随地都在变化，很多事都是靠人去实现的，所以只对事、对物的管理，而不对人的管理，就不能适应社会化大生产的需要。我们的管理思想和管理方法，都应该从对事、对物的管理，转到以人为中心的管理上来，这就是企业文化理论要做的事情。因为人脑袋装的东西，你只靠制度是挖掘不出来的，靠严格管理是管不出来的，只能靠调动人的主观能动性和创造性，把他脑袋深处的东西挖掘出来。

随着技术的进步，科学的发展，人们的智慧本领，靠硬性的制度是压不出来的，只能靠我们和他沟通，使他愿意主动的和大家一道把企业搞好。所以，原来那一套管理制度和管理思想必须尽快地转变。将来企业的管理模式，向人们自主管理的模式转变，特别是在安全管理的模式上，我们提出“人人都是经营者，岗位都是利润源”，这是在岗位价值精细管理中提出来的观点，就是说我们企业的所有成员人人都是经营者，经营的是岗位，而且要把岗位变成经营体，使它产生活力，使它增值。前一段我们在一些矿搞的“岗位增值双十策”，现在看，效果非常明显。

现代化大工业生产，需要调动人们的智慧，需要靠软管理，把管理者的思想变成每个员工的想法，得到大家的认同，然后，使大家自觉地参与到企业管理中来，来共同管理企业，成为一种全员的、民主的管理，这就是我们企业可实现的一种模式。所以，要发挥人的积极性，必须在管理思想和管理模式上进行创新，这就是开始我所讲的“有人预言下个十年企业文化成为企业兴衰成败的关键因素”的道理之所在。因为现在各单位管理装备、管理工艺等其它方面都差不多，能不能在市场竞争中站住脚，关键就看管理者的本领，主要靠行政管理，没有企业行政领导的真正重视，就不可能搞好，因为企业文化涉及企业方方面面，它不是简单干一件事、一个活动，它渗透到企业管理的全过程，企业文化搞的就是全过程的管理，最后形成一种闭合的机制。