一、思想转变，积蓄动力

神东洗选中心补连塔选煤厂刚开始实施全面量化包干时，相比较体系的研究和搭建、培训的实施等，转变员工固有的思维方式是更难的一项工作。之前较为粗放的管理模式习惯了，现在要一下子从生产者转变为经营者，勒紧裤腰带过日子，量化细化精益化，还要每天操心怎么管控成本、提高产品效益拿回工资，这些要求的转变，限制了员工的参与的积极性。

尽管有很多不理解的声音，补连塔选煤厂全面量化包干的宣贯工作却从没间断。“员工不理解的时候，强制性的推行，肯定收不到预定的效果，必须慢慢转变员工思想，让员工慢慢的有市场意识、竞争意识、效益意识、成本意识。”补连塔选煤厂书记吴卫国说。

于是，补连塔选煤厂厂部领导、车间管理人员通过与一线员工一对一的谈心谈话，了解员工对全面量化的了解和排斥情况，并通过谈话进行思想引导。另外，该厂逐步在考核过程中，通过部分考核办法的修订、考核比例的调整，并增加一些奖励措施，促使员工感受到管理模式变化带来的收益。毕健说：“一开始比较排斥这些管理方式，但是实施之后，发现我可以通过自己的努力，提高工作质量和效率，节约成本后，就可以多挣钱。看到实际的收益，我发现这个管理模式还不错。”

就这样一段时间过后，员工逐渐有了兴趣，再加上看到了工资的变化，知道了实实际际干得好、经营指标管得好，就会带来效益，于是思想开始发生转变。这个思想转变的过程中，积蓄着进一步推进的力量。

二、细化制度，有据可依

超缺员工资兑现，给缺员车间兑现缺员工资，体现缺员车间多劳多得创造的价值。将中心兑现缺员工资的50%给予兑现。

煤量定额量化，生产班组按照煤量定额量化结算。按照单月生产外运计划，将商品煤量按照三个煤种进行划分，按照产品比重，特低灰、优混、普混比重为1.02:1.00:0.63，按此比例计算约当产量及总价，最终计算出各车间吨商品煤人工单价。车间的各班组按照各煤种的生产量进行定额，即该班组生产多少商品煤则按照商品煤的车间定额单价进行结算。

运转工区域承包，主洗车间、原煤车间的运转工实行运转区域承包结算。根据各车间岗位巡视面积、区域内设备台套数、工艺复杂程度、辅助检修量等方面综合考虑，制定车间内部岗位系数，各车间按此系数在车间运转岗位内部兑现，车间根据量化包干兑现程度，调节“量化包干因子”以此来实现各岗位结算薪金差距。车间管理人员每天根据实际出勤岗位进行统计，月底用加权平均计算出平均系数进行兑现。

工时定额量化，各车间检修班组的检修工实行工时定额量化结算。由车间管理人员根据轻重缓急列出当日检修项目，参照检修定额手册中定额对检修项目进行合理安排。车间管理人员要结合当日实际工作任务，组织对各项检修项目进行组团承包，定项目、定工时、定承包人。管理人员要负责过程管控，对重点项目进行组织、配合、协调、指导，使各项检修项目能够顺利完成，并对检修过程各种因素进行记录，作为结算参考依据。

检修岗位细化，一级检修工薪点在原检修工基础上上浮400个薪点，二级检修工薪点在原检修工基础上上浮300个薪点，三级检修工保持原薪点值。

装车节数定额量化，装车车间的装车班组实行装车节数定额量化结算。结合装车车间实际情况，装车员及同班组的运转工以装车节数结算工资，车间根据量化包干兑现程度，调节“量化包干因子”以此来实现装车员之间结算薪金差距。

三、量化提效，促进发展

提高劳动生产效率，全面量化包干的有效运行，从客观上积极改变了该厂管理压力传递不到位，职工等、靠、要思想严重，内生动力不足的现状。通过量化决定收入高低，使价值创造在薪酬分配中起决定性作用，调动和发挥职工的积极性和主动性。以主洗车间为例，每项检修任务都有工时清单，员工工作任务按照工时计时，并按照工时结算工资。每日工时积累大于标准工时则结算工资大于标准工资，反之亦然。1-10月份绩效考核工资兑现，一般员工最高和最低之差为280元。

降低生产成本，材料费、电费是员工经营管控的重点，支出少，工资就能增加，“节支就是增加收入”的理念体现明显。以装车车间为例，装车车间的主要费用定额由电费和材料费用组成，电费和材料费用的直接决定因素为装车效率，装车效率包括装车时间、装车节数两方面考核。带班人员、装车员的工资和月度装车效率挂钩，有效调动了装车员装车速度管控、火车速度管控的积极性，装车时间有效缩短，自然会带来装车效率高、装车节数多、装车质量提高、设备故障率低、吨煤电耗低等管理指标的提升。

生产效率增效，通过全面量化包干管理的深入开展，调动员工积极性深入现场查找影响系统加量的瓶颈，征集制约加量问题，形成督办表，落实整改。比如改造溜槽、筛板等，2020年产量从年初12煤和22煤均为2100t/h都提高到目前的2300t/h，两套系统产量均提高了200t/h。经计算每月可节约运行时间50小时，每月节约电费40余万元。产量提升后设备损耗下降、检修时间变长、故障率下降。促进提质增效，在商品煤生产中，给生产人员增加压力。在保证数量的同时，改变产品结构，充分发挥优质煤炭的优势，保证优质煤、效益煤的产量。2020年，选煤厂通过系统调整，合理调整产品结构，增加优质混煤及特低灰外运量。截止11月各项煤质指标均完成计划指标。为解决特低灰批次合格率不稳定且较低问题，通过现场改造，块煤和末煤回掺比例值实现实时监控，实现调度室监测现场重要设备的闸门开关情况，特低灰生产时，自动监测煤流走向，生产特低灰工艺参数趋势图设计与应用，实现生产特低灰时全程监控回掺比例、煤流走向、工艺参数实时记录，特低灰合格率由原来的90%提升至现在的98%以上。

提升块煤入洗，实现提质增效。产品定额主要体现优质优价，在员工收入中体现出产品的优质优价，员工参与提质增效欲望增强，通过实现实时监控块煤和末煤入洗比例值以及块精煤和末精煤回掺比例值，自动监测煤流走向及其工艺参数，实现实时监控特低灰生产，2-2煤特低灰产品较去年同期增产32万吨，增加利润1180万元。

推动选煤厂运营管理改善，通过实施业务流程、组织架构再造，优化价值链条，明确管控重点，使生产节点转变为价值节点，生产行为转变为市场行为，实现经济效益最大化，截止11月补连塔选煤厂完全成本较年初指标节余0.36元/吨，可控成本较年初指标节余0.20元/吨。

管理从传统的以生产为中心转变为以效益为中心，干部职工的收入靠自我管理，内生动力自然增强，势必提高车间、班组的自主、自理能力。基层管理意识和能力提高后，不仅改变了等、靠、要的思想，而且反过来监督厂里分配制度落实和材料配件供应质量。

在全面量化包干管理下，较好体现了干什么活有什么价，干多少拿多少，多劳多得、不劳不得的分配原则，员工观念也由过去的“向领导要工资”转变为“向效益要工资”。通过量化后，把干部职工的经济利益和本单位经营效益紧密地联系在一起，干部职工都学会了算大账、算细账，自觉节支降耗降成本，效益观念观念得到了进一步巩固，团队意识得到进一步提升。

◎洗选微讯